Лекция 5.Экономические интересы в менеджменте

 

ЕНТЕ.

1.ИНТЕРЕСЫ МЕНЕДЖЕРА И СОБСТВЕННИКА: ОБЩЕЕ И ПРОТИВОРЕЧИЯ

Главным лицом, задающим цели бизнеса, выступает собственник. Именно поэтому границы бизнеса определяются, прежде всего, широтой мышления собственника и его готовностью идти на риск. При этом различают четыре группы целей в организации:

Цели собственников.

Цели менеджеров (ЛПР).

Цели бизнеса.

Цели персонала.

Выделяют два типа целей собственников бизнеса:

Частные бизнес-цели (прибыль, доля рынка, капитализация, рентабельность, устойчивость…).

Глобальные общечеловеческие цели (счастье, удовольствие, полезность, долг, честь, традиция, убеждения…).

Опыт успешных бизнес-организаций показывает, что частные цели нужны лишь как средство достижения глобальных. Когда последние достигаются, бизнес становится самоцелью и в значительной мере теряет смысл: бизнес-организация теряет движущую энергию и не сможет выжить за счет только рыночных механизмов. Более того, не случайно права собственности на реальный капитал (так называемые «вещные» права собственности) отделены от «обязательственных» (прав собственности на ценные бумаги), не позволяющих непосредственно распоряжаться реальным капиталом. В результате реальные активы предприятий остаются только коллективной собственностью.

И собственник, и менеджер реализуют себя посредством компании. О целях существования предприятия говорят его форма, организационная структура, политика и стратегия развития. Потому что предприятие — это форма реализации целей собственника, его создателя.

охватывает. Результат для собственника — это прибыль, сама фирма как объект, личный имидж, к примеру, «большого» бизнесмена, уважаемого человека и т. п.

Цель менеджера, наоборот, находится внутри поля целей фирмы. Результат для наемного руководителя — это его зарплата внутри фирмы («плюс» личное потребление за счет фирмы) и его имидж как топ-менеджера и специалиста. Поэтому топ-менеджеров нужно обучать технологиям создания стоимости и реализации личностных целей владельцев компании.

­растания личного богатства акционеров.

 

 

 

Предмет согласования целей в бизнес-организации

 

Собственник-

Собственник-

Распределение прибыли на новое оборудование или на дивиденды акционерам Приоритеты: капитализация или развитие бизнеса

ребования к бизнесу

Собственник-

Затраты на управленческие технологии не понятны собственникам

Разные пути развития бизнеса

Закрепление центров прибыли и центров затрат

Собственник-

Тратить прибыль на дивиденды или на зарплату Собственники хотят отличных работников с малой зарплатой Условия труда и экономия

Бизнес-

Бизнесу нужна динамика, а руководитель ориентирован на стабильность Бизнес нуждается в реорганизации, но для руководителей — это дополнительное напряжение

Закрытие некоторых направлений деятельности ради рентабельности бизнеса в целом

Руководители отвлекают ресурсы от бизнеса на собственные нужды (увеличение управленческого персонала, расходы представительские, на новую оргтехнику и т. п.)

Бизнес требует квалификации, технологической дисциплины, некоторые работники сопротивляются Несовместимость личности и функции

Частные группы интересов одних работников над другими или за счет других Противоречие интересов между:

зарабатывающими и обеспечивающими подразделениями закупающими и торгующими инноваторами и консерваторами

 

Универсальный принцип менеджмента состоит в том, что собственник нанимает топ-менеджеров непосредственно либо через первое лицо для того, чтобы топ-менеджеры управляли бизнесом и достигали важнейших стратегических целей собственника.

В свою очередь эти цели собственника делятся на две категории — функциональные (финансовые или материальные) и эмоциональные. Важнейшая эмоциональная цель топ-менеджеров состоит в том, чтобы обеспечить владельцу реализацию себя (своего «Я», личностных целей, идеалов, ценностей, принципов и т. д.) в своей компании. В отличие от западных компаний, для российских владельцев эмоциональные цели имеют безусловную ценность. В западных компаниях доминирующими являются функциональные цели.

Связано это с тем, что в России практически все компании имеют личностный характер и соответствующие личностные системы управления (в то время как западные компании и системы управления являются гораздо более обезличенными). Основной экономической задачей менеджмента является управление персоналом организации, направленное на создание и эффективное функционирование цепочки создания ценности для клиента. Осуществить эту функцию возможно с использованием системного подхода, обеспечивающего достижение равновесия между разнообразными потребностями клиентов и целями организации.

Важнейшая функциональная (финансовая) задача владельца бизнеса состоит в том, чтобы создавать стоимость. Следовательно, важнейшая функциональная задача топ-менеджеров состоит в том, чтобы создавать стоимость для своих работодателей (владельцев бизнеса). Собственник смотрит на компанию извне, сверху, а менеджер изнутри, снизу. Поэтому собственник сверху видит ситуацию полностью, а менеджер внутри компании — видит детали. Кто же все-таки руководит фирмой? Кто управляет ею и кто ее контролирует?

Основным интересом собственника является получение прибыли от бизнеса за счет выплачиваемых дивидендов или же за счет повышения рыночной цены акций, находящихся в его собственности, минимизация издержек на управление, сохранность активов, а также устойчивость и процветание бизнеса, собственником которого он является.

В основе интересов наемного менеджера лежит в первую очередь увеличение вознаграждения и предоставляемых льгот, сохранение своего места и репутации.

Несмотря на существующие проблемы во взаимоотношениях между собственниками и топ-менеджерами, быстрый рост любого бизнеса делает неизбежным наем топ-менеджера. Растет количество важных управленческих решений, которые невозможно принимать единолично. Становится необходимой система управления с четкими и эффективными бизнес-процессами. Собственник может заняться им самостоятельно, а может передать наемному менеджеру, чтобы избежать возникновения управленческого затора.

гендиректоров из этого списка наиболее влиятельных топ-менеджеров являются владельцами бизнеса. Это не значит, что успешных гендиректоров — невладельцев нет. Просто в стране пока профессиональных менеджеров с большой историей успеха мало.

финансовых документах. А это значит, что реально он ничего не передал, потому что деньги — главный ресурс управления.

Второй фактор — отсутствие стандартов владельческого контроля деятельности компании. Экономическое и управленческое взаимодействие владельцев и гендиректоров в компании должно регулироваться законами, стандартами, правилами, не подлежащими обсуждению. Частично такое регулирование осуществляется корпоративным законодательством. Но этого недостаточно. Контракт наемного менеджера с собственником бизнеса не опирается на стандарты разделения ответственности между владельцем и гендиректором, нет законодательного описания контракта.

­писать, в чем заключается ответственность владельца (при этом это должны быть четкие и измеряемые требования) и в чем ответственность топ-менеджера.

­ректор заинтересован в эффективности развития бизнеса компании — это ресурс

угадывать их и делать то, что, по его представлениям, от него ожидает владелец. Владельцы держат менеджеров «на крючке» — действуют двумя классическими способами:

Ставят неизмеряемые цели, например «увеличить объем продаж в три раза». Эти цифры не обусловлены требованиями бизнеса и не обеспечены ничем, кроме желания владельца.

Увеличивают расчеты гендиректора, представленные в бизнес-плане. Для того чтобы оценить менеджеров, необходима ответственность гендиректора за результат, который должен быть описанным, измеряемым, понятным. Хорошим гендиректором в этом случае является тот, который достигает обозначенных результатов, а плохим — тот, кто не достигает.

Четвертый фактор — препятствия к взаимопониманию между гендиректором и владельцем. Проблема разницы культуры, языка, мировоззрений, представлений — очень серьезное препятствие к взаимопониманию между гендиректором и владельцем. Ответственность начинает распределяться по доверию, а не по требованиям управления бизнесом. Чтобы владелец и гендиректор могли о чем-то договориться, они должны оба одинаково представлять себе, что такое менеджмент, управление, цели организации.

Компании используют три модели взаимоотношений владельцев и наемных управляющих.

собственника, вынужденного официально делиться прибылью и уступать долю в акционерном капитале.

В России конфликт интересов не может быть пока снят благодаря введению общепринятого в западных странах предоставления опционов, потому что механизм их предоставления предполагает развитый фондовый рынок, где небольшие пакеты акций имеют реальную цену и могут быть свободно проданными и где наличие мажоритарного акционера скорее исключение, чем правило. В России хозяин не только является держателем самого большого пакета акций, но и игнорирует интересы других акционеров, подчас вообще не выплачивая им дивидендов.

Улучшению отношений способствует прозрачность современного бизнеса, основанная на технологии «владельческого контроля». Хотя члены управляющей команды еще не стали совладельцами, но карьерные перспективы и оклады в коммерческой империи Газпрома для каждого менеджера были настольно заманчивы, что многим хотелось работать на заводе, чтобы зарекомендовать себя с лучшей стороны и работать с надеждой на дальнейший рост, а не временное обогащение собственного кармана.

сделать и защитить свои права в любой момент — поэтому они не боятся рисковать, доверяя директорам «со стороны».

Владелец создал систему, благодаря которой менеджеры почувствовали широкие возможности своего дальнейшего процветания. Эмпирическим путем было установлено, что сильный и в политическом, и в финансовом смысле хозяин — лучший партнер. Это — лучший рецепт для установления нормальных взаимоотношений на предприятии и самая плодотворная кадровая политика.

2. ПЕРЕДАЧА УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ НАЕМНОМУ МЕНЕДЖЕРУ: ПРАВИЛА ИГРЫ

В последнее время владельцы компаний все чаще задумываются о том, чтобы полностью или частично отойти от управления собственным предприятием. Во многих случаях этот опыт становится неудачным: постоянные конфликты с наемным менеджером приводят к снижению эффективности, а иногда и потере бизнеса.

Для того чтобы передача управления проходила с наименьшими потерями и давала ожидаемый результат, необходимо организовать ее по определенным правилам.

­дельных направлений в управление наемным менеджерам.

Во-вторых, целью многих владельцев бизнеса является постоянное движение вперед, развитие, осуществление новых проектов. А реализовывать эти идеи, занимаясь оперативным руководством, невозможно без ущерба для решения текущих задач.

В-третьих, любой собственник, выложившись на начальном этапе развития компании, постепенно устает от выполнения управленческих функций. В любом случае на каком-то этапе перед владельцем (или группой владельцев) встает вопрос о передаче управления. И в этот момент незнание основных правил и «подводных камней» данного процесса может привести к катастрофическим ошибкам. Проблемы, возникающие при передаче управления, можно разделить на следующие группы:

Владелец остро ощущает потребность в передаче управления, но не может на это решиться, поскольку боится за сохранность своего бизнеса (наемный директор разрушит компанию, обворует собственника и пр.).

не так, как он предполагал (не в том направлении, не с той интенсивностью, не с теми финансовыми результатами и др.). В самом худшем случае собственник действительно обнаруживает, что часть финансов или даже бизнеса потеряна.

В процессе взаимодействия с управляющим владелец практически сразу начинает высказывать претензии, поскольку наемный менеджер все делает не так (как это делал бы на его месте собственник).

Передача управления не происходит, поскольку возникает сопротивление сотрудников (либо они начинают выражать неудовольствие действиями наемного директора, либо продолжают решать все вопросы напрямую с собственниками). Для того чтобы делегирование функций оперативного руководства происходило с наименьшими потерями и рисками для владельца, важно учитывать несколько основных моментов.

Во-первых, передача управления — это стресс для всех (собственника, наемного менеджера, сотрудников). А это означает, что проводить данный процесс следует поэтапно.

Во-вторых, отход от оперативного руководства ни в коем случае не означает, что владелец перестает контролировать свой бизнес. Следовательно, в зависимости от новой позиции собственника необходимо выработать и внедрить те формы контроля, которые будут оптимальны и достаточны для получения объективной информации о состоянии компании.

В-третьих, обеспечение контроля возможно только в том случае, если бизнес понятен и прозрачен для собственника. Это зависит от степени согласованности всех аспектов работы компании: соответствия поста менеджера его полномочиям и ответственности, юридической закрепленности прав каждой из сторон; соответствия бизнес-процессов способам и инструментам принятия решений, контроля их исполнения и др. Чем лучше выстроена и согласована работа всех подразделений компании, тем более она прозрачна и подконтрольна владельцу.

В-четвертых, передача управления не означает полного делегирования ответственности. Независимо от того, в какой мере собственник участвует в управлении, он все равно отвечает за принятие определенных решений. Каких и в каком объеме — зависит от позиции, которую владелец занимает по отношению к своему бизнесу и компании. Именно на этапе определения этой позиции и возникают основные проблемы.

Анализируя весь спектр взаимодействия владельца со своей компанией, можно выделить три возможные модели отношения собственника к бизнесу, системно отличающиеся друг от друга: управление деятельностью, управление развитием и управление инвестициями. Выбор той или иной схемы предопределяет:

степень участия владельца в управлении;

распределение ответственности в принятии решений между собственником и наемным менеджером;

характер взаимодействия владельца с управляющим;

требования к опыту, знаниям, квалификации и личностным качествам наемного директора;

набор инструментов контроля, необходимых собственнику для получения достоверной информации о состоянии компании.

Передача управления наемному менеджеру: модель управления деятельностью. В целом означает сохранение прямого управления владельцем (владельцами) бизнесом. При этом вводятся определенные элементы новой модели бизнеса, которую используют большинство владельцев, принимающих решение о передаче управления наемному менеджеру. Основные характеристики модели:

собственники осуществляют оперативное и стратегическое руководство компанией, управляют стоимостью бизнеса;

­ников занимает должность первого лица организации;

владельцы составляют план работы компании, утверждают ее бюджет; совместными усилиями вырабатывают план развития бизнеса.

В рамках данной модели управления собственник обязан:

обеспечить достижение результатов компании в целом и того бизнес-направления, которое он курирует;

своевременно корректировать планы текущей работы компании и проектов развития;

обеспечивать других собственников своевременной, полной и достоверной информацией, необходимой для их эффективной работы и принятия совместных решений;

принимать решения о дополнительных инвестициях в развитие бизнеса.

компании в целом и ее отдельных направлений, их согласованность, обеспечение необходимыми ресурсами в рамках утвержденного бюджета, принятие решений об изменении бизнес-процессов компании.

Передача управления менеджеру: модель управления развитием.

Означает переход к стратегическому управлению владельцем (владельцами) бизнесом. В первую очередь это означает использование финансовой модели с выделением центров финансовой ответственности. Ключевым моментом становится определение стратегически важных звеньев цепочки создания ценности (стоимости) для клиентов.

Центр прибыли — владелец бизнеса оставляет себе.

Центр затрат — передается на аутсорсинг (возможно конкурентам).

В данном случае собственник передает наемному директору оперативное руководство компанией, оставляя за собой управление стратегическим развитием и стоимостью бизнеса. Это означает, что:

владельцы НЕ входят в правление компании и НЕ занимают никаких должностей;

первое лицо фирмы (управляющий, генеральный директор и т. п.) нанимается НЕ из числа собственников;

привлечения инвестиций из тех вариантов, которые для них разрабатывает управляющий.

В рамках этой модели владелец обязан:

выбирать направления развития компании;

утверждать бюджеты основной деятельности и новых проектов;

своевременно принимать решения об изменении стратегии и направлений развития бизнеса;

определять политику в отношении дополнительных инвестиций в развитие компании.

В случае выбора данной модели собственник должен делегировать наемному директору все функции, связанные с оперативным управлением деятельностью компании, и полномочия, необходимые для их осуществления, а также для реализации проектов развития в рамках утвержденной стратегии (например, для открытия магазинов или вывода на рынок новых товаров). Ни при каких условиях, за исключением форс-мажорных обстоятельств или выхода управляющего за рамки своих полномочий, владелец не должен вмешиваться в оперативное руководство компанией. Со своей стороны наемный менеджер обязан:

добиваться результатов, определенных планом развития и бюджетом компании;

выстраивать работу фирмы в целом и ее отдельных бизнес-направлений, координировать их действия;

осуществлять оперативное управление текущей деятельностью;

отслеживать изменения во внешней среде и/или внутри компании и своевременно информировать владельцев о необходимости преобразований;

предоставлять собственникам своевременную, полную и достоверную информацию, необходимую для контроля и принятия решений;

обеспечивать сохранность репутации, деловых связей и стоимости бизнеса, переданных владельцами в управление.

Данная модель предполагает разграничение полномочий и ответственности между собственником и менеджером. Для обеспечения эффективного взаимодействия владелец должен задать ряд формальных ограничений, в рамках которых менеджер сможет самостоятельно принимать решения. Эти ограничения устанавливаются по двум параметрам: финансовым и маркетинговым. Финансовый лимит вводится:

по затратам и прибыли (в рамках утвержденного бюджета);

по периоду окупаемости проектов развития;

по стоимости решений, принимаемых управляющим самостоятельно (заключение контрактов, изменение условий с клиентами, поставщиками и партнерами, корректировка статей бюджета и др.).

В том, что касается маркетинговых параметров, собственник устанавливает ограничения в рамках выбранной стратегии, т. е. самостоятельно определяет:

целевые группы клиентов;

товарный ряд;

каналы распределения;

позиционирование компании.

Таким образом, модель управления развитием предполагает отход собственника от оперативного руководства при постоянном участии в формировании стратегии развития компании, определении ее позиций и поведения на рынке, а также основных маркетинговых и финансовых показателей.

азвитием компании. Владелец оставляет за собой только право участия в управлении стоимостью бизнеса, по сути выступая в роли инвестора. Для данной модели характерны следующие особенности:

владельцы не входят в правление компании и не занимают никаких должностей;

управляющий менеджер нанимается не из числа собственников;

владельцы предоставляют в управление наемному директору капитал (бренд, технологии, помещения, оборудование, персонал, инвестиции и т. д.), определяют финансовые показатели (НВК, объем чистой прибыли и т. п.) и ограничения по отрасли, в которой компания должна находиться;

управляющий самостоятельно выстраивает деятельность компании и разрабатывает стратегию ее развития для достижения заданных результатов.

При этом собственник обязан:

обеспечивать компанию капиталом;

принимать решения о дополнительных инвестициях;

устанавливать принципы распределения прибыли;

делегировать наемному директору все функции, связанные с оперативным и стратегическим управлением, и полномочия, необходимые для их реализации;

не вмешиваться в руководство текущей деятельностью и развитием компании.

В круг обязанностей управляющего входят:

выбор направлений развития бизнеса;

выстраивание и реорганизация деятельности фирмы в зависимости от изменений внешней среды;

обеспечение достижения компанией финансовых показателей, установленных владельцами;

предоставление собственникам своевременной, полной и достоверной информации о результатах деятельности компании;

сохранность репутации, деловых связей и стоимости бизнеса, переданных в управление.

Ограничения, задаваемые собственником в рамках данной модели, также устанавливаются по двум параметрам (финансовому и маркетинговому), но отличаются от аналогичных показателей в предыдущей модели. Финансовыми критериями

будут:

эффективность использования предоставленного капитала (например, отдача на вложенные инвестиции) за определенный период;

размер дивидендов;

стоимость компании и ее ликвидность;

стоимость решений, принимаемых менеджером самостоятельно, по привлечению кредитов или использованию активов (менеджер должен иметь полномочия для приобретения (продажи) части имущества на определенную сумму без согласования с собственниками).

­дить карамель, печенье, шоколад и др., строить цеха по выпечке, но не имеет права без согласия владельцев перепрофилировать фабрику на производство мебели.

Существующие модели управления задают четкие параметры позиции собственника и его взаимоотношений с менеджером. Основной проблемой при передаче полномочий является неточное представление владельца о том, какую именно модель управления он собирается внедрить. Спонтанный переход от одной схемы к другой без изменения процессов взаимодействия с управляющим, условий контракта и системы контроля также приводят к ухудшению отношений с наемным директором. Таким образом, первым и самым важным этапом реорганизации компании является определение собственником наиболее оптимальной и комфортной модели управления.

В любом случае понимание того, какая схема управления будет реализована в компании, позволяет собственнику четко определить требования к наемному директору: его полномочиям, ответственности и предполагаемым результатам, а также избежать ошибок, связанных с непродуманным регламентом взаимодействия или ложными ожиданиями, возникающими в процессе передачи управления.

ачинается не с совета директоров, а с собственника и содержит набор механизмов, используемых для поддержания адекватного баланса между правами и интересами разных групп заинтересованных лиц. Более подробно основы корпоративного управления изложены в разделе VII настоящего учебника.

Особое внимание при передаче управления компанией следует обращать на распределение функций между собственником (и его представителями) и менеджером. Как правило, собственнику отводятся законодательные функции, а управляющему — исполнительные.

3. ОТВЕТСТВЕННОСТЬ МЕНЕДЖЕРОВ ПЕРЕД СОБСТВЕННИКОМ

Собственник компании должен учитывать, что предложенные законодательством положения об обязанностях исполнительных органов управления очень расплывчаты. Фактически законодательство обязывает исполнительные органы компании раз в год отчитываться перед акционерами общества (или его участниками, если речь идет об ООО). Из-за этого очень часто возникают конфликты между менеджерами и собственниками.

Дабы предотвратить возможность возникновения споров, собственник может более детально регламентировать права и обязанности руководителей перед собственниками в уставе, а также во внутренних документах. Одним из примеров может послужить установление ограничений для генерального директора на совершение отдельных сделок, например отчуждение недвижимого имущества компании или заключение договоров сверх какой-либо суммы без специального разрешения совета директоров. Кроме этого, в трудовом договоре с топ-менеджером возможно установить дополнительные меры ответственности и причины увольнения.

отчетности, которую он в соответствии с учредительными и внутренними документами должен представлять собственникам, совету директоров (наблюдательному совету), контролирующим органам предприятия и пр.

К сожалению, приведенные способы определения полномочий не всегда помогают защитить собственника от умышленных действий топ-менеджера. Поэтому на практике собственникам компании приходится прибегать к одной из четырех форм ответственности.

Одним из таких видов является дисциплинарная ответственность. Любой из топ- менеджеров может быть привлечен к ответственности по трудовому законодательству. Прежде чем объявить выговор в соответствии со статьей 20 Трудового кодекса, необходимо уточнить, кто в уставе вашей компании является работодателем по отношению к высшему менеджменту, а также какой орган управления может налагать дисциплинарные взыскания. Например, таким органом может быть совет директоров, и если вы хотите иметь возможность привлечь к дисциплинарной ответственности руководителя компании, то необходимо специально закрепить указанное право за советом директоров.

Помимо дисциплинарной ответственности топ-менеджер может быть привлечен и к гражданско-правовой ответственности. Но для того, чтобы суд обязал управляющего возместить компании все причиненные ей убытки, необходимо, чтобы действия руководителя были признаны противоправными, чтобы им был причинен вред (убытки) и чтобы существовала причинная связь между противоправным поведением и вредом (убытками).

Противоправными можно считать действия топ-менеджера, нарушающие требования действующего законодательства об акционерных обществах или обществах с ограниченной ответственностью, а также положения трудового договора, заключенного между ним и обществом. Противоправное поведение управляющих может выражаться как в виде действий, так и в виде бездействия.

ут быть причинены большие убытки, и, как вариант, управляющий может просто не иметь средств на компенсацию всей суммы. А это говорит только об одном, что данный способ урегулирования проблемы не всегда действен.

У владельцев компаний существуют и другие «рычаги» воздействия на недобросовестных менеджеров, вплоть до привлечения к административной и уголовной ответственности.

:

организационно-распорядительных или административно-хозяйственных функций в органе юридического лица;

полномочий члена совета директоров;

предпринимательской деятельности по управлению юридическим лицом.

Дисквалификация предусматривает довольно широкий спектр ответственности, описанный в шести статьях КоАП РФ, которые, в свою очередь, включают девять составов административных правонарушений:

административному наказанию за аналогичное правонарушение;

фиктивное банкротство;

преднамеренное банкротство;

сокрытие имущества или имущественных обязательств, сведений об имуществе, о его размере, местонахождении либо иной информации об имуществе, а равно сокрытие, уничтожение, фальсификация бухгалтерских и иных учетных документов, если эти действия совершены при банкротстве или в предвидении банкротства;

­тельством о несостоятельности/банкротстве;

­ством о несостоятельности/банкротстве;

ненадлежащее управление юридическим лицом;

совершение сделок и иных действий, выходящих за пределы установленных полномочий;

представление в орган, осуществляющий государственную регистрацию юридических лиц, документов, содержащих заведомо ложные сведения, если такое действие не содержит признаков уголовно наказуемого деяния.

Дисквалификация как вид административного наказания пока не получила широкого применения, однако ее роль возрастает, были вынесены первые решения суда.

­ловном законодательстве, управляющий может быть привлечен к уголовной ответственности.

Как ни печально признавать, однако лишение свободы на определенный срок стало самым эффективным для России превентивным средством, предостерегающим менеджеров от нарушения своих обязанностей.

Собственникам компании необходимо быть чрезвычайно осмотрительными, передавая менеджеру почти безграничный круг полномочий, поскольку действия топ-менеджера могут привести к непоправимым последствиям для всей компании в целом.

Механизмы защиты собственника от неправомерных действий менеджера, предложенные государством, хоть и существуют, но имеют огромные недостатки, например, затруднен возврат больших убытков. Следовательно, собственник вынужден защищать себя, прописывая полномочия высшего руководящего состава в уставе компании, в положении о директоре и прочих документах, а также уделяя большое внимание оформлению корпоративных документов. Только детальный контроль над правовой составляющей корпоративных документов может помочь избежать многих рисков, связанных с неправомерными действиями управляющих, а для этого руководителю компании необходимо иметь определенный штат юристов — специалистов в области корпоративного права.

 

КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ

Раскройте группы целей в организации и связанные с ними интересы менеджеров и собственников в управлении бизнесом.

Назовите основные причины и источники конфликтов менеджеров и собственников.

Дайте характеристику процедур передачи управления организацией от собственника к наемному менеджеру.

еров перед собственником.

 

 

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *